2008年底，一场源自华尔街的金融风暴，迅速演变成一场旷日持久的全球性金融危机。由美国次贷危机推倒的这副"多米诺骨牌"，其巨大影响让许多行业无一幸免，凛冽"寒冬"汹涌袭来，发电行业也深陷其中。然而，在全国发电行业普遍巨亏的同时，作为广东省最大发电企业的广东省粤电集团有限公司（以下简称粤电集团），却实现了逆势上扬的佳绩，获得了整体性的盈利。主要得益于粤电集团不断优化的电源结构和"稳扎稳打"的经营思路，这包括了它在危机前以及危机中的诸多行动和努力。

 
　　一、优化结构，拓宽发展空间

　　

      成立以来，粤电集团通过不断优化产业结构，积极拓宽自身的发展空间，从而为该集团有效应对金融危机的冲击奠定了良好的发展基础。

　　

      （一）大力发展高效环保机组

　　

      粤电集团加快建设高参数、大容量、高自动化、低能耗机组，减少、淘汰高污染小容量的机组，30万千瓦及以上火电机组的比重由成立之初的39%增加到82%，单机60万千瓦及以上机组的比重也达到了47%，为粤电集团带来了降低能耗、排放以及提高产能的双重效益。

　　

      （二）积极拓展西南市场

　　

      按照"立足广东，面向南方"的发展战略，粤电集团利用泛珠三角经济区域发展的机遇，本着优势互补、共赢发展的原则，目前已先后与贵州、云南等西部各地实力雄厚的地方电源公司建立了紧密合作关系，共同投资开发贵州盘南电厂项目、云南威信煤电一体化项目、云南临沧云投粤电水电开发项目和北盘江流域水电梯级开发项目等。

　　

      （三）清洁能源发展步伐加大

　　多年来，粤电集团在风电、水电、太阳能发电及生物质能发电方面不断加大发展力度，已建成214.20万千瓦水电、234万千瓦气电、10.02万千瓦风电，清洁能源装机比例在总装机中不断提高，由成立之初的19.24%提高至现在的23.16%。目前，粤电集团正在建设全国最大的生物质能发电项目--湛江生物质发电厂，并有包括湛江徐闻洋前风电CDM项目、惠来石碑山风电项目、惠州LNG项目及前湾LNG项目等共四个在联合国成功注册的CDM项目。

　　（四）积极参与核电建设

　　2008年7月，粤电集团与中国广东核电集团签署开发建设广东核电的战略合作框架协议，参与阳江核电项目建设,并以阳江核电为起点，开展广东省内后续新建核电项目的股权合作，与中国广东核电集团共同推进广东省核电相关产业的发展。

　　二、多元发展，增强抗风险能力

　　《粤电企业文化大纲》将企业的经营理念定义为"从'一枝独秀'走向'联合舰队'"，即以产业价值链为基础，立足发电主业，链合企业产业资源，拓展集团在能源、运输、金融等关联产业的发展空间。简言之，粤电集团走的是一条以发电为主业、相关多元化协同发展的战略发展之路。

　　多年来，粤电集团在立足发电主业的同时，不遗余力地将经营触角延伸至煤炭、航运、物流、金融等产业链上下游领域。在煤炭领域，截至2009年底，粤电集团已参股建设6个煤矿项目，地域范围包括山西、内蒙古、贵州、澳大利亚及印尼等；在航运领域，截至2009年底，该集团可控运力达到120万载重吨；按照运力订造计划，到2011年底粤电集团可控运力将达到约247万载重吨；在物流领域，粤电集团有2个煤炭配送中转物流基地正在建设中；此外，在天然气接收站、电气设备制造业、金融及环保等领域，粤电集团也均涉猎其中。

　　在相关多元化产业方面的坚定不移，使得粤电集团早在危机来临之前，便已筑牢了抗衡危机的根基、增长了对抗危机的能力。

　　三、苦练内功，提高抗危阈值

　　众所周知，危机来临之时，企业内部的开源节流、挖潜增效是有效的应对之举，粤电集团也不例外。

　　2009年2月，粤电集团修订了会议管理办法，严格控制会议的数量、规模、会期、程序、费用，办法制定的细密程度，可一窥粤电"精打细算"的节流之风。而这，还只是粤电实行内部开源节流的一个缩影。

　　一直以来，粤电集团都大力倡导"度电必争、克煤必省"的节约理念，并努力去践行。粤电集团在推进节能新技术、新工艺的应用上不断创新思维。积极推广电厂少（微）油技术应用，2007～2008年，在已进行改造的沙角A电厂、沙角C电厂、湛江电厂、韶关电厂、罗定电厂和云浮电厂共节油7289吨和11359吨，直接节约生产成本分别为4500万元和7200万元，经济效益显著。自主研发了"煤场数字化及精确配煤掺烧系统"、"大型燃煤电站锅炉印尼煤掺烧技术应用研究燃用"等技术，这些自主创新研究成果的推广，每年分别可为电厂带来数千万元甚至上亿元的收益。

　　据统计，2009年，粤电集团可控电厂供电标准煤耗为327.7克/千瓦时，与2008年相比，下降了4.3克/千瓦时。按888亿度供电量计算，相当于节煤38万吨。

　　四、主动出击，多方危中寻机

　　在"危机"四伏的"寒冬"，只有适时而动、果断出手，才有可能抢得先机。在这一点上，粤电集团的做法是环环相扣：

　　（一）积极备足发电"粮草"。2009年，电煤价格再度一路走高，市场又趋紧张。而粤电集团科学预计当年度的用煤量，在有效保证燃料供应的同时，采取了"逢低必进、逢高慎进"的策略，降低采购成本；同时紧盯着国际煤炭价格的走势，抓住了燃料市场价格回调的有利机遇，与越南、印尼、澳大利亚三国签下了1430万吨的低价煤炭供应合同和意向书。此举不仅为夏季发电高峰提供了优质经济的煤炭保障，还节约了燃料成本3.57亿元。

　　（二）实行低成本扩张。在危机之时，粤电集团利用能源资源和资产价格相对低位的机会,把握时机果断出手,实行低成本扩张。2009年4月，粤电集团与香港中信泰富有限公司签订了《关于北方联合电力有限责任公司股权转让合同》，粤电集团出资19.8亿元，低价购买了中信泰富持有的北方联合电力公司20%的股权，成为内蒙古规模最大的发电能源企业的第二大股东。成功入股北方电力，不仅进一步拓展了粤电集团在异地的发展空间、同时还为粤电集团构筑上游煤炭资源产业链奠定了良好的发展基础，大大提升了集团应对风险和实现可持续发展的能力。

　　（三）积极实施"走出去"战略。2008年4月，粤电集团参股投资了澳洲纳拉布莱煤矿7.5%的股份，在煤炭供应偏紧、运力不足、煤炭价格普遍上涨的情况下，该项目可为粤电集团在相当长的时间内获得稳定可靠的优质煤源供应；2008年底，粤电集团再次出击,与印度尼西亚签署了DBP煤炭项目合作协议。

　　步步为营、科学应对，使得粤电集团成功抵御了金融危机的冲击，并取得整体盈利的骄人业绩。今天，后金融危机时代仍在延伸，考验与挑战仍在，粤电集团将不惧风浪，向着"打造具有国际竞争力的能源集团"的宏伟目标大步迈进，实现跨越式发展。

 文章来源：广东省经济和信息化委员会综合处   （供稿：广东省粤电集团有限公司）